從軍中驕子到商界英才的萬達董事長王健林

2014年03月17日    來源:全國征兵網

一、敢闖敢試

他是敢為天下先的地產大亨,他是與馬云對賭一個億的冒險家,他是中國的房地產首富,三年內,兩次榮登“胡潤房地產富豪榜”榜首,更是以集團形式捐款超過28億的慈善家,他膽識過人,霸氣外露,是血氣方剛的企業家,他揚言只要萬達進入的行業,其他的企業都沒有機會做老大。他拒絕模仿,大膽創新,是名副其實的行動派。他就是大連萬達集團董事長王健林。

受家庭的影響,15歲的王健林就從四川來到東北,入伍參軍,并且在28歲就成為了一名正團職干部。 在1987年,為了響應國家“百萬裁軍”的號召,王健林告別了自己18年的部隊生活。轉業后,王健林來到大連市西崗區區政府任辦公室主任。但很快,本認為仕途無量的王健林竟棄政從商,通過企業改制的機會,創建了大連萬達集團股份有限公司。

邁入了房地產這個圈后,萬達的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區改造。這是一個多少有些無奈的舉措,作為一家民營企業,萬達拿不到當時房地產開發項目所需的配額,只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試,鋁合金窗,防盜門,改明廳,設洗手間,這些現在看來的“小兒科”,在當年都是創舉。因為給每個房間設洗手間,萬達還遭到了紀委的審查,其時這是局級以上干部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬,更重要的是闖出了一條新路,成為全國首家進行舊城改造的企業,迅速做大了企業規模。

成為全國房地產第一家跨區域發展的企業,也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發的第一站在廣州,五六年下來,沒掙到多少錢,但增強了信心,既然在當時所謂的圣地、房地產發源地都能站住腳,還有什么好怕?自此,萬達“更多鍛煉膽量,一發不可收拾”,成為全國跨區域最多的企業,遍布80多個城市。

敢闖敢試不是蠻干。王健林如此界定兩者的區別:“敢闖敢試是看準了去試不怕失敗, 蠻干是沒有目的去干。”“看準了”,也就是把握大方向。

二、 長袖善舞

不怵官場、往來自如,天生的大院氣質,言出必行的個性,這樣的“勢”能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中,受政府青睞的萬達似乎游離于市場競爭之外。王的父親曾是省級官員,這樣的家庭環境,讓王對權力體系并無神秘感。而18年的軍隊生涯以及轉業后在國企的經歷,同樣讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點,始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機遇獵手,發現了最厚的雪——利潤豐厚的地產行業;最長的坡——城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功,更因為它能準確卡位時代。

很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租,這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業,而是改變城市功能、結構的產品。市長們對萬達廣場的追捧,是因為它有把城市非中心變成中心的能力,這是地方政府業績的孵化器。萬達廣場18個月開業,則滿足了地方官員在任期內看到政績的需要。

三、 執著創新

關于萬達,可以輕而易舉地看到它的兩面性:一方面,它的產品(地產、院線、百貨等)都是市場化的;另一方,它似乎總受到政府的青睞。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業,徹底市場化只是夢想。“理想主義者萬科,會被動地彎腰;現實主義者萬達,是主動但有尊嚴地彎腰。”萬達的尊嚴,來自于它的創新能力。萬達發明了有中國特色的商業地產發展模式—綜合體發展模式,業界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”。“我為什么一直要搞創新,就是要政府來主動找我。你要是去找它,它牛哄哄的,要是吃拿卡要怎么辦?你是給還是不給?它要是來找你就容易得多。”王健林說。

“我就是不信邪。”王健林說。萬達早期商業地產項目不成功,他親自向美國一家擅長做商場人流動向設計的購物中心學習。萬達規劃院副院長朱其瑋印象最深的一件事是,2003年春節前一天,絕大多數員工都已經離開,王健林讓朱把購物中心的設計圖拿給他,春節期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好,甚至遭到內部人的反對,都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復雜的水下機械設備,最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資后,故意將1500萬美元的價格提到了4500萬。“這小子把我身上創新精神徹底激活了。要是2000萬美元,我就讓他做了。”王健林一想到以后還要處處受制于人,就改變了主意,自己研發這個東西“總不會比神五、神六還難吧”。最后,這套設備還真讓萬達自己做出來了。

四、善于借勢

“做企業一定要順勢而為,不要逆勢而動。”王健林如是說。他善于借勢,2002年,萬達嘗試向商業地產轉型,首先想到了要與世界500強公司合作。為了說服沃爾瑪,他親自數次登門拜訪相關負責人,竟然不得入其門。后來還是通過政府人士的牽線,才最終達成合作。在萬達初期擴張中,和世界500強公司站在一起的小公司萬達,增加了與政府談判拿地的籌碼。

如今賓主易位,沃爾瑪要拜訪王健林,也要提前若干時間預約。在2008年之后的快速擴張時期,萬達將政府的勢能用到了極致;而收購AMC,更是借到了文化產業熱的東風。“親近政府,遠離政治”是王健林的名言,他認為萬達獲得超越發展,是因為它能做“國企不會干、民企干不了的事情”。萬達所做的很多項目,國企沒有相關的能力與人才;而動輒幾十上百億投資,對民企門檻又太高。王健林曾在一個國企培訓局給很多國企領導講課,他在課上說:“今天民營企業已經不是過去了。如果出現一批500億規模、未來上千億的企業,民企也能辦大事,國企就會徹底沒戲。”

五、現金為王

外界一直對于萬達的擴張速度和資金鏈十分關注,王健林認為,“擴張肯定是有這個風險的,沒有風險就不是做企業了,做什么都是有風險的,企業本身就是風險和機遇并存。那就是看你在控制風險方面掌握得好,可能就發展的更好。”萬達體量越來越大,(擴張)速度好像也沒有減緩下來,很多人是有擔心的,作為我們自己內部主要控制的核心就是控制好現金流,就是確保有足夠的現金流量和防范。就像家庭一樣,一定要存一點錢,防止出現意外的事,做企業也一樣,除了正常的現金流以外,要有足夠的現金流的余量來防止出現或者是不確定性出現,因為不然的話,像我們每年投資量這么大,所以我們萬達現金流是作為企業的生命線和第一位的。

六、專業慈善家

在外界給予的眾多耀眼的頭銜之下,萬達王健林獨愛慈善家的封號。事實上,作為“能力越大責任越大”的王健林,有著自己的計劃,還對慈善的目的和創新提出了個性鮮明的看法。在他看來,慈善本身不為博名,至于做慈善的這些年,無非就是企業的現金流實力越來越大,可能每年的規劃預算在這方面多一點。同時,他還為萬達制定了詳細的計劃:“我們近期做的計劃就是,從2011年到2015年是20億,平均每年4億的安排,并且有專門的團隊來運作這個事情。”

“如果我的商業地產上市,可能我就會宣布把我在商業地產集團這部分股份捐出去,做一個大的慈善基金。這塊資產大概相當于我在商業地產的資產的90%。慈善是一門專業,我們僅僅把它看成樂施行為是不對的,我會找一個團隊來運作這個事情。”王健林表示。

此外,王健林個人還想在未來更多地支持青年創業作為慈善發展方向,“從2000年到現在,幾乎沒有出現成功的創業家。我覺得如果中國創業成功的企業家出現斷代,可能對國家的危害比政策的失誤更危險,所以從這個層面講,我愿意支持更多的青年創業。”他認為有更多人創業,國家才有希望。

七、高度重視誠信

王健林把誠信經營和狠抓工程質量作為開創事業的立足點。1991年,王健林帶領大連市西崗區住宅開發公司(萬達集團前身)開發的大連市民政街小區成為全東北第一個住宅工程質量全優小區,被首屆“中國質量萬里行”活動組委會授予當年全國唯一一塊“優質住宅工程”獎牌。

1996年初,針對當時房地產行業質量低劣、面積短缺、欺詐銷售的普遍現象,王健林在全國房企中率先提出“三項承諾”,保護消費者利益。2000年6月29日,建設部、中國消費者協會等六家單位在人民大會堂召開千人大會,推介萬達集團銷售放心房的經驗,王健林作為房企唯一代表做典型發言,這是改革開放以來建設部首次推介一個房地產企業的典型經驗。

八、真情關愛員工

在萬達的發展中,王健林始終堅持“以人為本”的理念,傾心關愛員工,廣納八方人才。萬達集團的骨干員工流失率在全國大型企業中最低,王健林被全國工商聯和全國總工會評為“全國關愛員工優秀民營企業家”。王健林的做法:一是提供一流待遇,萬達員工的薪酬水平屬于國內同行業的最高水準,萬達集團在基層員工中實行獨特的工齡工資制度,員工除正常收入外,每工作一年增加1200元工齡工資,工作滿5年的基層員工每年僅工齡工資收入就達6000元。二是建立培訓機制,每年投入上億萬元用于員工培訓,并在廊坊投資7億元建立了國內一流的萬達學院。三是注重人文關懷。王健林要求總部和子公司都建立員工食堂,為員工提供免費工作餐;推出幸福假期制度,給予集團評選的優秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費,任選各地萬達酒店度假。

 
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